La apertura de un proceso concursal por la elevada deuda y la falta de liquidez ha acabado con los planes de expansión nacional e internacional y de diversificación de una compañía que pretendía ser uno de los diez primeros grupos promotores nacionales este año.
La apertura de un proceso concursal por la elevada deuda y la falta de liquidez ha acabado con los planes de expansión nacional e internacional y de diversificación de una compañía que pretendía ser uno de los diez primeros grupos promotores nacionales este año.
“Lo que no son cuentas, son cuentos”. Carlos Martínez, director general de Llanera, recurrió en marzo a la famosa sentencia del banquero Emilio Botín para disipar las dudas sobre la solvencia de la entidad, que ya rondaban por los círculos empresariales, políticos y mediáticos desde hacía meses. Sin embargo, la realidad ha demostrado que ni los rumores eran cuentos, ni las cuentas de la promotora y constructora valenciana eran exactamente como las presentaron (Martínez admitió únicamente 304 millones de euros de deuda, que ascendía en realidad a 748 millones).
Los grandes planes de diversificación y de expansión nacional e internacional de Llanera se han venido abajo por la combinación de los efectos del cambio de ciclo inmobiliario (con descensos en la demanda), financiero (con subidas de tipos de interés y endurecimiento del acceso y renegociación de créditos) y un fuerte endeudamiento erróneamente estructurado (con créditos a corto plazo para afrontar proyectos a medio y largo). La suma de estos factores ha abocado a la empresa al proceso concursal, ante la falta de liquidez, y a revisar su estrategia, frenando la imparable escalada de una firma que pasó de facturar 5,3 millones en 2000 a 418,6 en 2006, y que aspiraba a situarse este año entre los diez primeros grupos promotores y constructores de España (en 2006, rondaba el puesto 40 del ránking).
· Complejos con golf. El desarrollo de macrourbanizaciones con miles de viviendas en torno a campos de golf se convirtió en el centro de la estrategia de Llanera hace tres años. Planeaba desarrollar 24 complejos en la zona del Mediterráneo y Andalucía. Para ello, se embarcó en grandes compras de suelo y tomó participaciones en proyectos con otros socios. Sin embargo, pronto surgieron los problemas. Los recelos suscitados por estos complejos, las investigaciones de las autoridades europeas sobre presuntos abusos urbanísticos en la Comunidad Valenciana y los cambios en la normativa autonómica (tanto en temas de suelo y vivienda, como en golf, objeto de una ley específica) han supuesto una paralización de la mayoría de los planes en torno a este deporte. Desde 2004, Llanera sólo ha logrado poner dos en marcha, en Murcia, que suman 5.500 viviendas.
Esta evolución de los hechos y la caída de demanda de vivienda turística llevaron a Llanera a replantearse su estrategia de producto. En marzo, la promotora anunció su apuesta por aumentar el peso de la primera vivienda y la VPO (su gran proyecto, Nou Mil.leni, desarrollado junto a la Generalitat Valenciana, prevé más de 12.000 viviendas). No obstante, las segundas residencias siguen teniendo el mayor peso, con alrededor del 70% de la producción, pero con un nuevo modelo, que deja a un lado el golf a favor de complejos tematizados (en torno al mundo rural o la salud).
· Expansión nacional. Murcia y Andalucía fueron los primeros destinos en el plan de implantación nacional de Llanera, que también había iniciado su desembarco en Madrid y Castilla-La Mancha. De los cuarenta millones de metros cuadrados de suelo gestionados en marzo (la mayoría sin calificación de urbanizable), el 45% correspondía a la Comunidad Valenciana, el 30% a Murcia y el 25% a Andalucía. Además, quería abrir establecimientos comerciales en quince ciudades españolas. La crisis ha supuesto la paralización de todas las obras en marcha, tanto en Murcia, como en Andalucía. La firma ha cerrado su delegación y su oficina comercial en Madrid y, en breve, podría hacer lo mismo en Sevilla.
· Expansión internacional. Londres, París, Berlín,… Llanera inició en 2005 su conquista directa del mercado internacional con la apertura de oficina en Londres (con 50 empleados), que cerró hace unas semanas. Su intención era tener presencia directa en las principales ciudades europeas en 2010, para dar soporte directo a los distribuidores y agentes con los que tenía convenios, en línea con su apuesta por la vivienda turística.
· Patrocinios. El deporte fue el vehículo al que recurrió Llanera para consolidar su imagen de marca acompañando a sus planes de expansión. La firma ha estado ligada en España al Valencia C.F.; los equipos de baloncesto Pamesa, Llanera Menorca y Ros Casares (femenino); en vela, el Llanera Sailing Team; en motor, GTA; y un club de atletismo en Valencia. En Reino Unido, ha apoyado al Charlton Athletic de fútbol y al London Irish de rugby. Todos los contratos han ido cancelando.
· Concesiones. Uno de los objetivos de Llanera era equilibrar en 2012 el peso de sus cuatro principales segmentos de actuación: construcción, promoción inmobiliaria, servicios y concesiones. En el nuevo escenario, se ha visto obligada a revisar su estrategia, centrándose en los dos primeros ámbitos. Dentro de Llanera Concesiones, división que está actualmente a la venta, el grupo incluye tanto aparcamientos, como residencias para la tercera edad. En el primer caso, la filial Llanera Aparka preveía invertir 30 millones de euros en seis parkings, que gestionaría por 40 años. Inauguró hace un año el primero, en Xátiva (Valencia). El resto se ha paralizado. En residencias, sólo tiene una en la provincia de Valencia, gestionada por Ballesol.
· Medio ambiente. En 2005, Llanera creó Entorna, filial de servicios que iba a trabajar en cinco ámbitos: transporte, gestión y tratamiento de residuos; depuración de aguas; servicios municipales y privados (limipieza, mantenimiento del mobiliario urbano y jardinería); energías alternativas y medio natural. El plan también se ha cancelado.
· Salida a bolsa. Una vez consolidado entre los grandes grupos promotores de España, Llanera estudiaría salir a cotizar.
Habrá que esperar al plan de viabilidad para ver cuál es el nuevo rumbo de un grupo que aprovechó el boom inmobiliario, quizás con demasiada ambición.
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